来源：金融圈女神经
2018年末，552亿元；2024年末，3073亿元。
2018年，打造‘投研融合1.0版本’，投研专业化分工初见雏形；2025年，进入‘投研融合2.0版本’，新增前瞻研究方向，研究支撑更追求策略化、实战化。
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无论是固收管理规模的节节攀升，还是投研管理的精益求精，近几年来，长城基金固定收益团队显然在不断进化，其“固收稳健力”标签在竞争日益激烈的固收江湖中也在愈发鲜明。
如果用三个词总结长城基金固收团队进化的内核，可能是：‘工程化、投研融合、策略输出’。
所谓‘工程化’的改造，既是打破部门限制，形成不同主攻方向的投研协作小组，更大程度上为投资提供平台化、体系化的研究支撑，也是明确定位每只基金的风格特点，再由此出发建立从个券研究到组合策略，再到基金经理决策的全流程高效管理。整个大固收团队呈现出一种网状的矩阵结构，严密且有序。
这种交叉式的互动，导向的必然结果是‘投研融合’。
投研融合，是或日常沟通或定期沟通，始终要保持高频沟通的协同，是每个投研协作小组里基金经理和研究员传帮带的协同，更是研究成果转化为明确策略、真正落实于投资中的协同。
这种融合，是长城基金近年来精细打磨“固收稳健力”的“有意为之”。今年伊始，长城基金副总经理、固收投资总监张勇提出了‘投研融合2.0版本’。
在2.0版本里，各个投研协作小组输出的成果，不再仅仅是单个标的，而是一系列投资策略。
在2.0版本里，研究团队不再局限于普适性、标准化的研究，而是要提供能贴近于基金经理实际投资需求的深度化、个性化研究支持。
张勇以‘做菜’形容之：过去，研究员更像主厨助理，把菜洗净、切好，基金经理搭配菜，然后炒出来。新的版本下，研究员需要把菜洗净、切好、还要根据基金经理不同的需求搭配不同的菜。基金经理炒菜前检查配菜质量、了解配菜逻辑、判断合理性并做出最终调整后再下锅。
因而，长城基金固收团队把投资策略前置到研究部分，然后在基金经理层面，又实施一个大的框架即产品标签化，把每个产品的风险收益特征塑造出来。投资策略研究的前移，前提是投研融合非常充分，一方面，研究员的研究能力扎实，且受到基金经理认可，另一方面，研究员也要非常熟悉基金经理的投资领域和投资方法论。
这又回应到‘工程化’的改造。张勇想要打造的长城基金固收团队是，每只基金都在一个严谨严格的框架下运作，每一只固收产品，都带有长城基金的特点。
应该说，长城基金固收团队的进化，是顺应时代趋势的。这种趋势主要来自于投资需求端的诉求更加复杂和细致。
在新的形势下，投研队伍整体架构的规整、内部协作的活跃以及产品体系的条分缕析，就成为必由之路。
1．
张勇在2019年加入长城基金，担任固定收益投资总监，后又升任副总经理。
近年来，张勇时而发声，除了对债市关键时点的分析，还有对外阐述长城基金固收团队建设的思考，事后看，这些表达其实是层层递进的。其背后逻辑是，伴随债市持续扩容，固收投资对于研究员的研究深度、基金经理的投资管理能力要求越来越高，落实到固收团队的管理上，便体现为对研究分工及投研协作的深层思考和及时调整。这也是长城基金持续提升“固收稳健力”的关键。
张勇坦言，基金经理在构建投资组合时，会涉及到不同的细分资产，但每个基金经理不可能在每一类资产上都是专家，因此需要整个投研团队体系的辅助。
简而言之，长城基金固收团队里的每个人都要在自己擅长的领域做深入研究，在不擅长的领域里，则多参考借鉴团队其他人的研究成果作为补充和支撑。
因而，对长城基金固收团队，最基础也是最重要的一件事，就是‘建立科学合理的投研协作机制’。
目前，长城基金的固收条线分为三个部门，分别是债券投资部、现金管理部和固定收益研究部。落实到具体的投研协同，主要采取“基金经理+研究员”的搭配方式，组成不同的跨部门投研协同小组。
此前，投研协同小组共有4个，分别主攻宏观利率、信用债、可转债和货币市场四大研究方向。今年，张勇又牵头进行了一次内部调整。
首先，增加研究方向，投研协同小组调整为5个，覆盖利率研究、信用研究、转债研究、海外市场研究和产品研究五大方向。从新增的研究方向来看，海外市场研究主要是为了支持专户产品对于海外债券的投资，产品研究则要对产品创新保持敏感，为公司业务布局提供思路和建议。
其次，对研究成果提出更高要求，研究团队由纯粹研究输出转向策略输出，直接给基金经理提供策略建议。如，利率小组要对交易时点和品种的选择上给出具体建议，信用小组从传统的信用风险甄别转向信用策略推荐，转债小组按照高YTM（到期收益率）、双低、红利增强、高弹性、机器学习等等多种策略进行分工并输出组合。
这些变化和调整，一方面使得基金经理可以更专注于组合管理，另一方面，从梯队建设的角度，也使得研究员未来能够更顺利地完成向基金经理的角色转换。
“基金经理和研究员都会做投资上的思考，区别在于：研究员更像是做问答题，要厘清逻辑关系，推导出合理的答案；基金经理更像做选择题，要在众多信息中快速寻找到正确的答案，寻找到最符合产品的策略。”
张勇称为之‘投研融合进入2.0时代’。
如此调整背后，张勇介绍，这是因为，卖方已经提供了大量普适性的研究，内部没必要重复劳动，公司自己的固收研究要尽量贴近投资的实际需求，研究员对基金经理的支持要更加策略化、实战化。
2．
长城基金固收团队的终极目标，是构建投资的“工程化”和“秩序感”。
比如新发基金可以迅速归类，并匹配相应的研究支持，基金经理再结合自身经验，建立组合，从而提高管理效率。
希望看到的结果是：‘我们的每一只固收产品，都带有长城基金的“稳健力”特点。’
与行业里通行的“给基金经理贴标签”的做法不同，长城基金更重视“给产品贴标签”。产品的标签化，也就是说，每一个产品都有清晰的定位和风格特点，基金经理既受限制，也有自由度。
定位清晰的优点是，拉长时间来看，产品净值曲线的走势是大概率可以想象的。
以长城基金的固收增强产品为例，无论低波、中波还是弹性风格，每一类产品的波动率、最大回撤、转债和股票仓位等，都有各自的限制，通过严格的框架限制来塑造产品的风险收益特征，基金经理在框架内可以自由选择标的。
这样的约束也已见成效。长城基金旗下已有多只固收基金以鲜明特色在市场上形成较高的知名度。
由公司总经理助理、现金管理部总经理邹德立管理的长城短债A，近两年业绩持续出色，规模迅速增长。海通证券数据显示，截至2025年2月28日，其近3年收益在430只同类短债债券型基金中排名第1（1/430）。
债券投资部副总经理魏建，擅长信用债投资，代表作为长城稳健增利A，近3年收益在同类偏债债券型基金中排名前10%（43/659）。另一位基金张棪，擅长大类资产配置，代表作为长城增强收益定开债券A，近2年收益率在同类准债债券型产品中排名第3（3/684）。（截至2025.2.28，排名来自海通证券，基金过往评价不预示其未来表现，市场有风险，投资须谨慎。）
从管理规模看，2018年底，长城基金固收管理规模为552亿元（其中货币基金453亿元、债券基金99亿元），到2024年底，固收管理规模达到了3073亿元（其中债券基金1035亿元、货币基金2038亿元），短短6年间规模增长5.6倍，年均增幅超76%。（数据来源：基金定期报告、长城基金，截至2024年12月31日）这诚然是顺应了近年市场风险偏好，但也需要团队有足够强的实力和韧劲，能承接住管理规模的增长，并在成长中收获更多的客户认可。
3．
投资的“工程化”和“秩序感”带来的另一个优点是，为产品布局提供明确指导。
张勇举了一个例子。他们统计了内部产品矩阵，以年化收益率、波动率计，大多数产品年化收益率、年化波动率都在相对稳健的水平区间。（注：基金过往业绩不预示其未来表现，市场有风险，投资须谨慎）
这表明，在当前的“稳健力”产品布局下，高久期、高弹性的固收产品相对稀缺。而这一类产品，恰恰是2024年收益率较高的。
因此，张勇决定，2025年的产品布局要打破雷同，要更加细化，更加完善。
此外，张勇近些年持续表达一个观点：‘固定收益被动化投资是未来的大趋势。’
以银行、保险为主的机构投资者更注重穿透，被动化投资在这方面有着先天优势；个人投资者也对产品的风险收益特征需求愈发特定。不难想象，就像主动权益一样，无论个人投资者，还是机构投资者，未来对固定收益的工具化需求会越来越多。
‘固收产品慢慢会形成两个大类。一类是工具型，针对有专业投资能力的投资者，品类越细越好。另外一类是综合型产品，针对普通投资者，需要基金经理做好资产配置。’张勇表示。
4．
所谓未来，就在现在。
团队建设是一个较大的长期命题，调整部门分工、加强内部协作等组织架构层面的动作固然重要，但团队文化才是更长久、更深远的内生驱动力。
‘对投研团队而言，最重要的是投研文化。’张勇称。
近年来，在长城基金内部大力提倡“简单、高效、规范、快乐”的团队文化，为投研人员提供了多元包容、创新开放的发展土壤，沉淀形成了尊重个体差异、鼓励多元风格的长城特色投研文化。
“基金经理是很有个性、主见的一群人，我尊重每一个人的个性。日常工作氛围一定要宽松，在不拘束的状态下，基金经理才更有可能发挥创造性。”张勇认为。
在此基础上，长城固收团队又结合打磨“固收稳健力”的目标，提炼形成了新的投研文化标签：
一、专业，这是投研人员的第一要素。
二、包容，包容不同的投资观点、不同的投资方法、不同的投资策略。
三、共享，研究成果要共享，取得成绩离不开团队的支持，成绩也要共享。
应该说，“简单、高效、规范、快乐”的团队文化是明亮底色，“专业、包容、共享”的投研文化是生动笔触，固收团队才有了长城基金的烙印，得以持续进化生长。
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